海底捞价值投资研究报告
作者信息：
Professors
Guohua Jiang
Jing Chang
Analysts (in alphabetical order by Name)
Weiqi Cheng – Undergraduate, Guanghua School of Management
Ke Chen – Undergraduate, Guanghua School of Management
Zihan Li – Undergraduate, School of Foreign Languages
Mengyun Wang – MBA, Guanghua School of Management
Jiayi Wu – Exchange Student, Guanghua School of Management
Kunliang Zhao – MBA, Guanghua School of Management
Mentor
Yuzhuo Li
Contributor
Shifan Shui
**报告为光华管理学院价值投资课课程成果，原报告以英语撰写
0.引言
海底捞作为中国餐饮业的领先品牌，自1994年成立以来，凭借其独特的用餐模式和创新服务迅速获得了广泛认可。特别是在2018年上市后，海底捞进一步加强了品牌影响力和市场地位。该公司不仅在餐厅服务方面取得了显著成就，还凭借卓越的管理模式和强大的供应链能力为行业树立了标准。该公司在香港证券交易所上市（股票代码：6862）。
截至2024年6月30日，海底捞共经营1343家餐厅，其中1320家位于中国大陆，23家位于中国香港、澳门和台湾地区。其中，二线城市、三线城市及以下城市的收入占海底捞总收入的79%，是海底捞营业收入的最大组成部分。
海底捞的成功不仅源于其出色的餐食（火锅），还源于其在服务、品牌建设和运营管理方面的持续创新。通过提供标准化同时个性化的服务，海底捞吸引了大量中高端消费者，建立了强大的品牌效应。此外，在供应链管理方面，海底捞通过与供应商的紧密合作、数字化管理和高效的物流系统，提升了整体运营效率，确保了产品质量高且成本低。
然而，随着市场的快速发展和竞争的加剧，海底捞面临诸多挑战，如行业增长放缓和成本压力上升。尽管如此，海底捞仍然是行业的重要参与者，凭借强大的品牌认知度和稳健的运营策略保持市场领导地位。
本报告将深入探讨海底捞的核心竞争力，包括其独特的用餐服务模式、大规模运营的优势、强大的供应链系统以及其文化价值观的影响。通过对海底捞商业模式、财务表现和市场环境的分析，本报告旨在探讨海底捞是否能够继续维持其竞争优势，并在快速变化的市场中应对挑战。
经过4个月的学习和实地考察，我们得出结论：海底捞仍然是一个优质的公司，但目前它以不再位于价值投资对象的第一梯队。
我们首先对餐饮行业进行考察，随后对海底捞的市场地位和财务亮点进行概述，接着探讨海底捞在服务卓越、管理文化和供应链效率方面的竞争优势。此外，我们还分析了海底捞关联公司的潜在投资机会和风险。最后，报告对海底捞的未来增长前景及其在市场中的战略地位提出了见解。
1.概述
1.1行业概述
1.1.1餐饮行业
中国经济复苏的显著驱动力：2023年，中国经济在调整中稳步复苏。根据国家统计局和商务部的数据，该国GDP达到126.06万亿元，同比增长5.2%。与此同时，固定资产投资增长率下降至3.0%，对外贸易略有减少。相比之下，社会消费品零售总额达到47.15万亿元，增长率为7.2%，成为经济增长的关键驱动力。
图1：中国餐饮行业市场规模
1.1.2火锅行业
**餐饮行业中具有增长韧性的最大子板块，：*2023年，火锅行业实现收入约5500亿元，占餐饮行业的约10%，是该市场中最大的子板块。火锅行业被认为是一个相对稳定的板块，市场规模稳定。在过去五年间，火锅行业稳步增长，CAGR为1.5%。（2024年中国火锅行业发展白皮书）*这种稳定性表明该板块具有适应消费者偏好变化的能力，同时在更广泛的餐饮市场中保持了强大的立足点。火锅的持久受欢迎程度，得益于其集体用餐体验和多样的口味，继续支持其稳定表现。
增长韧性源于平衡区域口味差异与社交功能结合受到顾客喜爱：通过平衡区域口味差异和标准化烹饪流程，火锅行业解决了推广传统中餐的挑战——传统中餐因其独特的烹饪特点而受限。该板块在供应端展现出快餐属性，同时其社交用餐方面与当地消费者偏好相契合，增强了其作为正餐选择的吸引力。
图3：火锅市场分布（店铺数量）
1.2公司概况
1.2.1概述
海底捞国际控股有限公司（Haidilao International Holding Ltd.）成立于1994年，位于中国四川省简阳市，是全球领先的火锅连锁餐厅之一。以其卓越的客户服务、创新的用餐体验和高品质食材而闻名，海底捞在全球餐饮服务行业中树立了突出的声誉。该公司专注于川式火锅，提供各种新鲜食材、可定制的汤底和蘸酱，以迎合不同客户的口味偏好。收入结构主要来自餐厅运营（95%）、外卖服务（2.7%）以及调味品和食材销售（1.4%）。
回顾海底捞的发展历程，大致经历了四个阶段：
**1.业务探索期（1994-2009）：**1994年，创始人张勇夫妇和施永宏各自筹集8000元人民币，在四川省简阳市开设了海底捞的前身。面对激烈的市场竞争，他们选择另辟蹊径，凭借高品质服务在本地市场树立了良好声誉。此后，公司开始探索连锁商业模式。1999年，海底捞首次拓展至西安，并逐步站稳脚跟，随后又在郑州、北京、上海等地相继开设门店。
**2.管理转型期（2010-2016）：**2010年，海底捞推出火锅外卖服务，成为中国首家火锅外卖品牌。2011年，公司开始探索阿米巴管理模式，并成立了蜀海供应链公司。2013年，公司设立颐海国际，2015年成立微海咨询，实现了“餐饮+供应链”的协同发展。在此阶段，公司在国内和国际市场稳步扩张，进入新加坡、美国、韩国和日本等海外市场。根据公司招股说明书，截至2016年底，公司在国内外共拥有176家店铺，其中167家位于中国大陆。
**3.加速扩张期（2017-2020）：**凭借二十多年在供应链、管理模式、人力资源和品牌IP的积累，海底捞继续在高线城市扩张店铺，并下沉至低线城市。2018年，公司在香港上市，为店铺扩张提供了资金支持。根据公司财务报告，海底捞的全球店铺数量从2017年初的176家迅速增长至2020年底的1298家。
图4：海底捞发展里程碑
1.2.2股权结构
图5：海底捞股权结构（https://graph.qcc.com/web/charts/equity-chart）
海底捞的核心管理团队大多在其成立初期就加入了公司，熟悉海底捞的发展历程，并且理解其理念和核心文化，这有利于公司战略的实施和推进。公司创始人张勇先生是董事会主席，负责指导和监督公司的运营以及制定长期战略；周兆呈先生是董事会副主席，负责提供战略建议并监督公司战略的发展；从2024年7月起，海底捞前首席财务官苟轶群先生接替杨利娟女士成为新任首席执行官，这反映了海底捞“降低成本、提高效率”的目标，符合其当前的战略。
公司的治理结构具有以下三个主要优势：
**1.股权集中度高：**在股权结构较为集中的情况下，尤其是存在大股东时，大股东可以为企业的运营付出巨大努力。他/她愿意承担必要的风险，甚至额外的成本，以便在重大问题上及时做出果断决策。他/她也愿意打破各种利益格局，及时更换不合适的高管，避免因内部分歧导致公司团队或业务的重大分裂。
**2.大股东与高管高度融合：**海底捞的主要股东也是公司的主要高管。在这种情况下，公司主要高管的激励自然非常充分，公司股东与高管之间信息不对称和道德风险问题的概率相对较小。
**3.股东收益与贡献高度匹配：**海底捞的主要股东是海底捞的创始人和高管，或者是相关企业的董事和高管（例如，杨利娟是Super Hi International的首席执行官，施永宏是颐海国际的董事长）。这消除了“搭便车”股东的可能性，因为那些做出重大贡献的人是公司的主要股东，因此基于不公平感而做出不利于其他股东的行为的概率较低。
1.2.3主要财务亮点
图6：餐厅营业收入（按地理区域划分）
海底捞的餐厅运营是核心业务，其他业务也在稳步增长。根据公司招股说明书和财务报告，海底捞的餐厅运营贡献了公司收入的主要部分，从2015年至今，餐厅运营收入占比通常在95%以上，收入从2015年的57亿元增长至2023年的375亿元（已重新计算，以考虑Tehran International的分拆），CAGR为37.1%。尽管由于外部环境，海底捞的收入在2022年有所下降，但随着餐厅客流量在2023年恢复，收入同比增长35.7%，达到393亿元人民币，比2021年增长4.6%。
外卖业务是公司的第二大业务。海底捞于2010年推出火锅外卖服务，并在近年来以更快的速度增长。收入从2015年的0.07亿元增长至2022年的12.8亿元，CAGR为50.2%，其中2022年增长了103.3%，使其收入占比提升至4.1%。2023年，随着疫情的影响消除，线下堂食恢复，外卖收入同比下降18.6%，至10.4亿元，收入占比同比下降1.6个百分点，至2.5%。
海底捞的第三大业务是调味品和食材销售。自2021年以来，调味品和食材销售的收入占比一直保持在2%左右。收入从2015年的0.03亿元增长至2022年的0.66亿元，CAGR为55.9%。2023年收入同比增长19.1%，至7.9亿元。
最后，其他餐厅运营主要包括小嗨火锅、五谷三餐、耶青烧烤和苗哥干锅等品牌，代表海底捞积极探索第二增长曲线。尽管目前收入规模较小，但增长率更为显著。2023年收入同比增长139.8%，至3.5亿元，占收入的0.9%。（https://www.vzkoo.com/read/202404238509751ff5a1a4de3aacaa76.html）
1.3海底捞的市场地位
市场集中度：中端火锅细分市场的领导者，竞争者较少
中国的火锅行业是一个充满活力且高度细分的市场，全国共有超过426000家火锅餐厅*（头豹研究2024年中国火锅产业链发展现状洞察：火锅行业加剧“内卷”，如何打破市场僵局？）。火锅市场越来越拥挤，许多参与者都在争夺市场份额。尽管餐厅数量众多，但只有23.6%的品牌成功经营连锁餐厅（NCBD 2023—2024 中国火锅行业年度发展报告）*。这种细分反映了消费者从传统到创新的用餐体验多样化需求。
图7：中国具有代表性的火锅品牌店面数
品牌知名度：火锅文化中家喻户晓的品牌
海底捞并非最近才广受欢迎；在过去五年中，它一直被评为最受欢迎的火锅品牌，巩固了其在行业中的家喻户晓地位。尽管每年最受欢迎的五个火锅品牌会发生显著变化，但海底捞连续五年保持了冠军位置。海底捞在餐饮品牌中是现象级的存在，在普通消费者中具有很高的品牌认知度。海底捞这个品牌对优质用餐体验和高标准的保证使它在竞争激烈的火锅市场中保持增长与成功。
表2:2020-2024年中国最受欢迎5个火锅品牌
翻台率：高于行业平均水平，服务迅速且利润丰厚
图8:2019-2024H1翻台率对比
疫情之前，海底捞的翻台率超过了5次/天；在2020年至2022年的疫情期间，这一数字下降到了大约3次/天。截至2024年上半年，翻台率已经回升至4.2次/天，达到了海底捞自身设定的成功基准。值得注意的是，即使在最低谷时，海底捞的翻台率仍然显著高于2019年数据所显示的行业平均水平即2.25次/天。
总体而言，与行业内的其他竞争对手相比，海底捞的翻台率始终处于领先地位。与竞争对手相比，海底捞最接近的竞争对手是“呷哺呷哺”，其旗下两个品牌“呷哺呷哺”和“凑凑”的翻台率在2到2.5之间。一些新兴的参与者，如“巴奴”和“楠火锅”，在一线城市可能实现超过4的翻台率；然而，由于它们的规模较小，全国大约只有100家门店，因此与海底捞进行直接比较的可能性较小。
2.财务分析
本章讨论以下问题：
海底捞财务统计数据概述
海底捞收入构成
海底捞单店模型构建
2.1财务统计数据概述
海底捞集团的收入主要来自海底捞餐厅运营，截至2024年6月30日止六个月期间，海底捞餐厅运营收入占公司总收入的95.0%。截至2024年6月30日止六个月期间，海底捞餐厅运营收入从截至2023年6月30日止六个月期间的179.354亿元人民币增长13.8%，达到204.140亿元人民币，主要原因是翻台率增加：截至2024年6月30日止六个月期间，海底捞餐厅的平均翻台率为每天4.2次。顾客平均消费额从截至2023年6月30日止六个月期间的102.9元人民币下降至截至2024年6月30日止六个月期间的97.4元人民币，主要原因是菜品消费结构的变化和价格折扣的增加。
外卖业务收入从截至2023年6月30日止六个月期间的4.714亿元人民币增长23.3%，达到截至2024年6月30日止六个月期间的5.812亿元人民币，主要由于公司自2023年下半年起通过提供高品质单人快餐显著促进了收入增长。
图9:2023年海底捞收入
为确保所有海底捞餐厅的有效运营，海底捞集团采取了谨慎的扩张策略，在2024年上半年新开设了11家餐厅。同时，海底捞集团关闭了一些增长潜力有限的经营不善餐厅，部分餐厅因物业问题和其他商业原因停止营业，2024年上半年公司共关闭了43家餐厅。截至2024年6月30日，海底捞集团共经营1343家海底捞餐厅，其中1320家位于中国大陆，23家位于中国香港、澳门和台湾地区。在2024年下半年，海底捞集团将继续采用自下而上的开店方式，随着公司运营和管理能力的进一步提升，预计2024年下半年新开餐厅数量将显著高于2024年上半年。海底捞集团将继续加强区域发展，稳步拓展海底捞餐厅网络。海底捞集团旨在确保每家新开餐厅都能提供优质服务并实现卓越的盈利能力。
2.2收入构成
说明：
·一线城市：北京、上海、广州和深圳。
·二线城市：除一线城市外的所有直辖市和省会城市，加上青岛、厦门、宁波、大连、珠海、苏州和无锡。
·三线城市及以下：除一线城市和二线城市外的所有城市和地区。
·顾客平均消费额：通过将报告期内餐厅运营总收入除以报告期内服务的总客人数计算得出。
·翻台率：通过将报告期内服务的总桌数除以报告期内的总运营天数与平均桌数的乘积计算得出。平均桌数包括因疫情防控而未开放区域的桌数。
关键假设和数据来源：
·一线城市门店数量：2024年上半年报告
·二线城市门店数量：2024年上半年报告
·三线城市及以下门店数量：2024年上半年报告
·顾客平均消费额：2024年上半年报告
·翻台率：2024年上半年报告
·平均餐厅容量：2024年上半年报告以及一些基于公开信息和专家电话的基本计算
·每店收入：2024年上半年报告
·营业收入（亿元人民币）：2024年上半年报告
·TCI（归属于股东的综合收益总额）：归属于股东的综合收益总额（以亿元人民币计）。来源--2024年上半年报告
2.3单店模型
关键假设和来源：
- 店铺座位数：来源于IPO报告和专家访谈。
- 店铺容量：来源于2024年上半年报告，以及基于公开信息和专家访谈的一些基本计算。
- 每位顾客平均消费：来源于2024年上半年报告。
- 翻台率：来源于2024年上半年报告。
- 营业天数：假设为364天，仅1天休息（如停电等事故）。
- 销售额（元）=店铺容量×每位顾客平均消费×翻台率×营业天数
- 租金及相关费用：来源于2024年上半年报告。在不同层级城市中假设相同。
- 折旧与摊销：来源于2024年上半年报告。新店铺会有更多的折旧。某些餐厅的房产、厂房和设备的折旧与摊销此前已全部计提。
- 原材料及耗材使用：来源于2024年上半年报告。在不同层级城市中假设相同。
- 水电费：来源于2024年上半年报告。在不同层级城市中假设相同。
- 员工人数：部分数据来源于2024年上半年报告，其他数据来自专家访谈。
- 每人薪资（单位工资包含在内）（千元人民币）：来源于专家访谈、与员工的实际交流以及公开研究报告。
- 店长奖金（包括师父的奖金）：店长的师父会从其徒弟和徒孙那里获得一些奖金。具体细节在管理部分展示。
3.海底捞的服务
本章讨论以下问题：
海底捞的服务体系和服务文化是什么？
海底捞的服务在竞争优势方面表现如何？
服务是否能成为海底捞的护城河？
图10：海底捞的标准化服务流程与服务内容
极致服务是海底捞打造的核心品牌IP，与以人为本的文化相契合。海底捞致力于在用餐的各个环节为顾客提供贴心、周到且个性化的服务。员工拥有更大的自由度，能够创造性地为顾客提供差异化服务，从而形成更好的消费者口碑。
**海底捞展现出对消费者需求的强大洞察力，能够迅速响应并抓住细分机会。**在海底捞庆祝生日已成为一个独特的消费符号，在各大社交平台上热度极高，反复出圈。根据抖音的数据，截至2024年11月，“在海底捞过生日”这一抖音话题的播放量达到了15.9亿次，这表明海底捞的生日场景拥有庞大的受众群体。在2023-2024年期间，演唱会市场火热，海底捞迅速抓住了演唱会结束后打车难、夜宵选择少等痛点，提供了一站式服务，如往返演唱会现场的巴士接送、车上合唱以及店内after-party等，从而快速响应消费者需求。
品牌在客户认知上的先发优势以及公司长期发展的积累使其服务文化不断深入人心，成为其竞争优势之一，从而在竞争激烈的餐饮红海中脱颖而出，塑造了海底捞在火锅细分餐饮赛道中的强大品牌影响力。
3.2服务竞争优势分析
3.2.1竞争格局：低集中度的红海赛道，海底捞为行业龙头
火锅餐饮行业集中度较低，头部企业的市场份额相对较低，火锅餐饮企业高度同质化，这一红海赛道中生存相对困难。
从收入规模和门店数量来看，海底捞目前是火锅赛道的绝对领导者。综合人均消费、门店数量和提供的餐食数量，可以与之比较的主要是呷哺呷哺集团（包括呷哺呷哺和凑凑品牌）、小龙坎和巴奴火锅。
**（1）收入规模：**根据Frost & Sullivan（引自捞王控股招股说明书）的数据，2020年中国火锅市场收入前五名分别为海底捞（5.8%）、呷哺呷哺（1.2%）、七欣天（0.3%）、捞王控股（0.3%）和巴奴火锅（0.3%），CR5仅为7.9%，市场高度分散。
图11：大型火锅企业的门店规模及人均消费
3.2.2服务优势对标分析
1.竞争对手分析
**呷哺呷哺：**以快餐火锅进入市场，专注于“一人一锅”的简单用餐模式，主要目标群体为城市白领和年轻消费者。其服务特点是高效率和便捷性，通过数字化手段实现扫码点餐和快速结账等功能。然而，其服务主要以流程为导向，缺乏互动性和深度体验，难以满足消费者对社交和情感服务的需求。
**凑凑：**作为呷哺呷哺旗下的中高端品牌，通过“火锅+茶”的创新模式创造了社交化的用餐场景，专注于设计和情感体验。其服务强调氛围营造，通过精致的菜品呈现和饮品服务吸引消费者。然而，其服务在多样性、创新性方面仍不及海底捞，标准化程度较低，体验一致性有所不足。
**小龙坎：**以正宗的川渝火锅为核心卖点，凭借其地道的口味和传统的装修风格吸引辣味爱好者。然而，小龙坎在全国扩张中加盟商比例较高，服务质量参差不齐，缺乏标准化。
**巴奴：**倡导“服务不是核心”，专注于提升食材品质，“毛肚”作为核心招牌，以产品力打造品牌差异化。在服务上采取简化流程的策略，整体更偏向食品导向。
2.海底捞的服务竞争优势
相比海底捞，呷哺呷哺的服务缺乏个性化；其品牌形象上与海底捞相当，但难以构建高溢价的消费体验。尽管凑凑通过社交化场景切入中高端市场，但在服务价值增值和标准化方面相对较弱。小龙坎的加盟扩张导致服务质量一致性不足。巴奴尽管通过食材品质形成品牌差异化，但一方面其单价高于海底捞，且非服务导向，海底捞的服务竞争优势形成了错位竞争。
因此，与上述竞争对手相比，海底捞在服务层面形成了显著的差异化优势，其核心竞争力集中在以下四个方面：
**1）同等人均消费下的极致服务体验：**海底捞的服务水平超出客户期望，且构建了完整的服务闭环以满足消费者的多样化需求。这种细致入微的服务不仅提升了客户满意度，还在口碑传播中占据显著优势。
**2）服务高度标准化：**通过直营模式和系统的员工培训，海底捞的服务在质量上能够保证高度的一致性，这是其他餐饮公司难以匹敌的。
**3）借助数字化与智能化的服务优化：**海底捞利用智能技术优化服务流程，如智能点餐系统、精准菜品推荐等，不仅提高了效率，还能更好地获取顾客用餐需求的第一手信息，进一步优化用餐和服务体验。与类似餐饮企业相比，海底捞在数字化方面的投入更早、规模更大，技术与服务的结合深度更高。
**4）社交与情感服务：**通过创造社交用餐场景，如生日庆祝、员工与顾客互动等，进一步增强了品牌与顾客之间的情感联系。海底捞的服务深度、个性化和多样性远优于同价格范围内的竞争对手。
3.3经济护城河分析
3.3.1服务创造的核心价值
如果服务无法带来价值，那么它就毫无意义。与其说海底捞的服务质量高，不如说海底捞的服务本身已经成为产品的一部分，优质服务即能创造利润。
**对于顾客而言，质量和差异化的服务是提升用餐体验最直接的方式。**餐饮企业的反馈机制高度依赖于顾客的感受，食物和服务是顾客从餐厅获得的主要“产品”。海底捞提供的服务具有个性化、便捷、有互动性和情感连接等特征，为服务接受者带来情感价值。
**对于海底捞而言，服务为其业绩和效益带来显著提升。**从目前的经营状况和发展业绩来看，海底捞独特的服务模式构建了差异化的竞争壁垒，使它在严重的同质化餐饮市场中脱颖而出；卓越的服务体验促使顾客主动进行推荐，并通过社交媒体扩大其品牌影响力；持续的服务创新和灵活的市场适应性使海底捞能够快速应对市场变化和顾客需求。最终，持续的服务创新和灵活的市场适应性使海底捞能够快速应对市场变化和顾客需求，形成良性闭环。
3.3.2服务上的竞争优势是否构成经济护城河
基于以下分析得出结论——海底捞基于服务的竞争优势并不构成经济护城河。
1.可复制性、可模仿性和可超越性
**从服务成本和收入的角度来看，目前海底捞的服务带来的竞争优势难以被同人均消费范围内的其他餐饮企业复制或超越。**首先，海底捞在服务和人员方面的大量投资需要强大的收入流来支持。相比之下，具有类似顾客人均消费的其他餐饮企业通常无法维持如此高的服务成本，收入水平不足以支持类似规模的服务投资。其次，即使这些企业愿意将等量的资源分配于服务，它们也可能无法达成品牌认知度、客流量和收入上与海底捞匹敌的回报。海底捞受益于先发优势和多年卓越服务的积累，已经在消费者心中建立了强大的品牌影响力，并占据了显著的地位，这些无形资产无法通过短期的高投资获得。服务优势源于长期的积累和独特的运营模式，这使得具有类似人均消费的竞争对手难以匹配海底捞的成本结构，更不用说超越其收入了。
**此外，为什么即便其他餐饮品牌在服务上有与海底捞相当的投入，它们还是无法获得比海底捞更高的收入？答案在于提供服务的核心——人。**在一次采访中，一位海底捞高管表示：“海底捞竞争优势的本质不在于财务指标，而在于我们的管理理念。”服务本身具有广泛、非标准化的性质，这使得直接的财务成本评估变得复杂。海底捞服务优势的真正本质在于其人员，这是难以直接模仿的关键差异化因素。
海底捞的管理体系以人为本，强调员工的自主性和创造力。公司通过独特的公司文化和激励机制激励员工，使其表现超越客户期望。这种服务模式高度依赖员工的主观主动性，从而实现高度适应性和个性化的服务质量，这是其他企业难以直接模仿的。
**此外，海底捞对其服务设定了严格的过程和标准。**公司开发了详细的方法和系统，以确保服务人员合格，具有精确和标准化的程序以及异常严格的评估。从建立到实施这些过程，海底捞建立了一个全面的管理体系，不断优化以保持全球领导地位。实现这一点需要长期的实践经验，并且需要深厚的企业文化，这无法通过短期的资本投资来解决。
**因此，尽管海底捞的卓越服务模式明显展示了其竞争优势，但它根本上反映的是公司的底层管理体系。**海底捞的服务优势源于其以人为本的管理方式，而服务本身并不构成海底捞的可持续护城河。
2.海底捞服务优势的可持续性
海底捞的卓越服务长期以来一直是其品牌形象的关键组成部分。然而，从长期来看，这种竞争优势的可持续性或面临挑战。2024年，在更广泛的经济周期影响餐饮行业的背景下，对潜在“服务降级”的担忧出现了。
2024年6月，海底捞任命苟轶群为执行董事兼首席执行官。此前担任首席财务官的苟轶群的晋升表明了公司向降低成本和提高效率的战略转变。与海底捞管理层的访谈表明，这些变化仍处于早期阶段，因此确认“服务降级”还为时尚早。这表明海底捞目前正在调整以适应不断变化的市场状况。
面对经济衰退和行业压力增加，海底捞必须在盈利能力与服务投资之间取得平衡。卓越的服务是其品牌身份的核心部分，任何降低标准的行为都可能直接影响客户体验。多年来，顾客已经习惯了海底捞的高标准服务，即使是微小的调整也可能导致负面反馈，并损害品牌的声誉。
新的管理团队正在引入以财务为导向的方法，以优化短期成本。虽然这可能会改善财务表现，但可能会削弱海底捞根深蒂固的服务文化。此外，不断变化的市场动态和不断演变的客户需求带来了新的挑战。随着消费者对更加个性化和多样化的服务的需求，目前尚不确定海底捞现有的模式是否能够继续满足这些期望。
此外，以财务为中心的策略可能导致海底捞采取削减成本的措施，这可能会破坏服务质量的一致性，在减少开支和保持卓越服务质量之间取得平衡是至关重要的。如果平衡不能实现，即使竞争对手难以超越海底捞既有品牌实力，海底捞服务带来的优势仍可能受到损害。
总之，海底捞的服务优势的可持续性在持续的调整和市场反馈中仍然存在不确定性，海底捞必须在降本增效的同时保证其服务质量。
4.海底捞的管理
本章讨论以下问题：
海底捞的管理特点是什么？
海底捞的管理体系是如何构建的？
管理能否成为海底捞的护城河？其竞争优势是什么？
4.1管理文化与价值观
对比呷哺呷哺和巴奴的公司文化与价值观，可以发现这二者与海底捞各有侧重。呷哺呷哺和巴奴更注重产品层面，而海底捞则更突出“人”这一层面。
4.2海底捞管理的真实内涵
王芬是海底捞的第一任人力资源总监兼海底捞企业大学校长。在她任职期间，她负责建立公司的内部培训体系，员工数量从3000人增加到20000人。*（Wang Fen. Chain: Four Practices for Sustainable Success. CHINA MACHINE PRESS. 2024/9）*她的研究成果集中在2024年出版的《连锁：持续成功的四大实践》一书中。通过阅读和研究，我们可以进一步探索海底捞管理的真正含义。
员工是企业的第一生产力，海底捞的服务由一线员工提供，他们是与顾客直接沟通和互动的关键角色，是企业服务的载体，也是企业了解顾客需求的桥梁和纽带。需要了解如何尊重员工、激励员工、帮助员工创造和实现价值，从而牢牢把握企业发展的命脉。
在管理员工的过程中，使员工能提供良好服务的本质是“激活”——**激活企业中每一个个体的自主驱动力。**在原则层面，海底捞管理的核心可以总结为以下三点：合理的薪酬待遇和分配机制、足够的成长空间、良好的公司氛围。（实施层面见第4.3节）
**海底捞的管理实践是经典管理理论的最佳论据。**激励是驱动人们产生一定行为的内在力量。西方学者从多个维度对人们的工作动机进行了深入研究，形成的结论和经典理论至今仍可以解释和指导工作实践。从最基本的马斯洛需求层次理论来分析，海底捞在激励员工方面采取了各种实践，旨在满足人们在各个层面的需求。例如，满足生理需求的激励措施：薪酬和福利多样化激励；满足安全需求的激励措施：董事会主席承诺不会因无法支付治疗费用而让海底捞员工的任何直系亲属放弃治疗；满足社交需求的激励措施：鼓励员工介绍亲戚朋友到海底捞工作；提供丰富的业余文化生活；满足尊重需求的激励措施：从情感化管理到情感化工作，传递对员工的尊重，等等；满足自我实现需求的激励措施：建立更好的晋升体系；师徒制人才培养激励机制……。
海底捞的管理也符合人性，通过有效的激励措施让员工保持热情。海底捞通过科学的奖惩体系激励员工，将其作为企业管理的工具，同时也是企业价值观的载体；同时，利用情感激励让员工在责任感和专业精神的驱动下发挥最大的生产力。
**从员工满意到员工敬业。**海底捞通过一系列管理措施提高员工满意度，使海底捞员工充分认同企业的文化和价值观，进而培养和提升员工的敬业度。最终，敬业度提升业绩，业绩促进敬业度，创造敬业度和业绩之间的良性循环，为企业的利益和利润创造新的支点。
因此，**以人为本的管理理念是海底捞卓越服务的关键，海底捞建立的管理体系和塑造的管理文化是海底捞真正的护城河。**海底捞通过系统化和创新的管理方式激励员工，为员工创造和实现价值的现实路径，充分发挥员工的主观能动性，从而为海底捞带来收入增长和核心品牌力量。这种良性互动是海底捞可持续发展和竞争力的关键。
4.3海底捞的员工结构
在餐饮行业，员工结构的优化与管理是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键因素之一。过去，员工被视为企业运营的齿轮，但随着行业的发展，人们逐渐意识到员工是企业最宝贵的资产，是企业创新与发展的核心驱动力。2024年上半年，餐饮行业的竞争愈发激烈，内部竞争现象不断加剧。合理高效的员工结构能够提升企业的运营效率。
4.3.1竞争性劳动力成本：显著的员工效率与生产力，但需优化劳动力成本结构
从2022年到2023年，海底捞的员工人数从107,592人增加到153,747人，增加了46,155人，增长率为42.9%。截至2024年6月30日，海底捞共有143,034名员工。在2024年上半年的中期报告中，呷哺呷哺表示，与去年同期相比，2024年上半年门店数量减少了22家，员工人数从29,258人减少到24,606人，减少了4,652人，下降了15.9%。在2019-2020年的疫情期间，呷哺呷哺的员工人数曾达到31,000多人。从2021年到2023年，该公司的员工人数一直徘徊在28,000左右。在过去两年中，海底捞首先显示出员工规模的快速增长，然后在过去一年中减少了员工规模。这是当前竞争激烈的餐饮行业中的正常运营策略。
然而，海底捞采取措施优化人员以降低成本和提高效率，减少员工规模。尽管这可以在短期内减少劳动力成本，但可能会导致员工工作压力增加、职业发展受阻、工作稳定性降低，进而导致员工士气下降、服务质量受损，最终影响企业的长期发展和品牌声誉。
**海底捞在劳动力成本方面表现出强大的竞争力，其员工创造的收入也相当可观，这表明其在员工效率和生产力方面具有显著优势。**在截至2024年6月30日的六个月中，海底捞的总员工成本（包括工资、薪金、津贴和福利）为71.56亿元人民币，比2023年同期的57.69亿元人民币增长了24%，占比从2013年同期的30.5%上升到今年的33.3%。2023年海底捞的人均补偿成本为85,000元人民币，低于2022年的96,000元人民币，但仍具有竞争力。根据呷哺呷哺披露的员工成本，呷哺呷哺员工的人均成本在2021年为64,000元人民币，2022年下降至57,000元人民币，2023年又上升至65,000元人民币。此外，在2023年的人均收入方面，海底捞的人均收入269,000元人民币远远超过了竞争对手百胜中国和呷哺呷哺。
**然而，员工人数、补偿成本和收入并不是相互独立的，还需要考虑企业的战略和门店扩张的客观现实。**呷哺呷哺在减少员工规模的同时提高了人均补偿成本，这是一种优化劳动力成本结构的策略。通过减少非核心岗位并提高核心员工的待遇以提高效率，实现了降低成本和提高效率的目标。自疫情以来，餐饮行业面临经济压力，以及市场竞争加剧、原材料成本上升等外部因素，促使企业采取措施降低成本和提高效率，以保持竞争力并寻找利润空间。至于百胜中国，在2023年，百胜中国的门店总数增加了1,697家，达到14,644家，覆盖了2,000多个城镇。与2016年相比，门店总数增加了80%，而员工总数仅从420,000人增加到430,000人（包括兼职）。截至2024年第三季度，这一数字已降至400,000人，反映了百胜中国数字系统带来的劳动效率提升以及公司的成本降低和效率提高。因此，海底捞的劳动力补偿与收入之间的竞争仍然非常激烈。
4.3.2多元化的员工团队
2023年，海底捞的门店员工数量为149,551人，占公司总员工数的绝大多数，而门店经理和总部职能员工的数量分别为1,325人和2,871人。
**这表明海底捞在直接为顾客服务的一线服务岗位上投入了大量的人力资源，确保了服务质量的稳定性，同时通过精简管理岗位提高了管理效率。**同时，图表显示海底捞的员工主要集中在30岁以下的年轻群体中。2023年，30岁以下员工的数量为93,034人，占总员工数的约60%。这种年轻的员工结构意味着海底捞拥有一个更具活力和适应性的劳动力队伍，能够更好地应对快节奏的餐饮服务需求。年龄在31-44岁和45岁及以上的员工分别占约28%和12%。这种多元化的年龄分布有助于平衡团队的活力和经验。
4.3.3员工留存率提升
2023年，海底捞的整体员工流失率为66%，其中30岁以下员工的流失率为73%。尽管这一流失率仍然较高，但与2021年的146%相比，已显著改善。这表明海底捞在员工留存方面取得了一定的成效，尤其是在年轻员工群体中。然而，通过实施宽松的寒假工招聘策略，如不限制学历、强调健康标准、无不良记录和兴趣爱好，并面向广泛的人群，海底捞成功扩大了人才库，增强了员工的灵活性。（Weihai Recruitment https://mp.weixin.qq.com/s/v12iIM1M7i5a9I0JGr1RVg）
表9 海底捞过去三年的员工流失率
此外，尽管全职与兼职员工的比例从2021年的6.4:1下降到2023年的1.38:1，表明兼职员工比例有所增加，**这不仅提高了运营的灵活性，还有助于控制成本。**然而，为了维持服务质量并增强员工归属感，海底捞需要继续优化培训和支持体系。
总体而言，海底捞的员工竞争力得益于其积极的招聘策略和有效利用年轻灵活的劳动力，但仍需关注高流失率带来的挑战，以确保企业的长期稳定发展。
4.4海底捞的职位结构
海底捞的职位结构清晰，从基层到高级管理岗位一应俱全。基层岗位众多，包括安保、接待、收银、服务员、酒水吧台、仓库管理、洗碗、冷菜、韩餐厨师、肉类切片、备菜等，各司其职，确保餐厅的顺利运营；中层管理岗位由组长、厅面经理、厨房经理、值班经理等组成，负责协调基层员工的管理工作和处理日常事务；高级管理岗位包括店长、区域经理以及人力资源部、信息技术部、会员运营部、公关事务部等职能部门，负责制定战略、协调资源和对外沟通等重要工作。特殊岗位中，如文员岗位，晋升路径从区域文员、区域人事文员、收银员、会计到组长等，为公司的运营提供行政和财务支持。服务员岗位根据业务技能分为七个等级，从普通员工到优秀员工，为员工提供了清晰的职业发展路径。
4.5海底捞的招聘与离职
海底捞采用多元化的招聘渠道，以确保能够吸引并选拔到合适的人才。其招聘渠道包括在线招聘，通过各大招聘网站发布职位信息，吸引求职者在线投递简历；线下招聘会，与求职者进行面对面沟通，进行现场面试和初步筛选；猎头服务，通过专业猎头机构寻找高端或关键岗位人才；内部员工推荐，鼓励现有员工推荐优秀人才，这不仅可以快速找到合适的候选人，还能增强员工归属感和团队凝聚力；行业同行推荐，通过与同行业企业或人才建立良好关系获取人才信息；委托第三方机构招聘，利用专业招聘机构的资源和经验提高招聘效率和质量；自主招聘，即公司自行组织招聘活动，如校园招聘、社会招聘等，直接与求职者接触，了解其能力和潜力。此外，海底捞还制定了“家庭互助激励计划”，鼓励家庭内部的优秀门店员工跨店协助有劳动力困难的门店。这不仅可以解决部分门店的劳动力短缺问题，还能促进员工之间的交流和学习，提高整个团队的协作能力和业务水平。通过这些全面的招聘渠道，海底捞能够有效满足其人才需求，为企业的持续发展提供坚实的人力资源保障。
海底捞对待离职员工的措施反映了其对人才和人文关怀的重视。公司成立了“前海俱乐部”，为离职员工提供持续的关心和支持。前海俱乐部成立于2020年8月，旨在关注离职员工的生活状况，并在他们求职过程中遇到困难时帮助他们找到其他合适的工作机会，或者重新加入海底捞。对于因离家太远而离职的“前海人”，公司会及时通知他们新门店的开业信息，方便他们考虑回归。重新加入的离职员工将收到现金、购物卡、零食等礼品以欢迎他们的回归。此外，前海俱乐部还通过公众号的评论区保持离职员工与前同事的联系，传递彼此的思念。迄今为止，前海俱乐部已收到超过20,000份简历，成功帮助超过5,000名“前海人”找到工作，并为近10,000名离职员工提供了就业咨询。前海俱乐部不仅帮助离职员工解决就业问题，还努力成为他们沟通、资源共享和情感连接的平台，让曾在海底捞并肩作战的同事们继续分享故事和回忆。
4.6 海底捞的薪酬体系
**海底捞的薪酬体系基于“分级评估、按劳取酬、多劳多得”的原则，以“低底薪、高分红”为特点，旨在激发员工的积极性和创造力。**对于普通员工或组长，薪酬包括基本工资、加班费、岗位工资、等级工资、工龄工资和浮动工资或分红；优秀员工在此基础上还可获得额外的荣誉奖金280元；劳动模范员工享有440元的荣誉奖金；功勋员工则可获得1,000元的荣誉奖金。此外，海底捞的薪酬待遇在同行业中具有明显优势，比普通餐饮企业高出约2,000元人民币，比同行业高出约10%。门店经理和其他管理人员也享有门店绩效奖金，而在“师徒制”下，门店经理不仅可以享受自己门店的绩效奖金，还可以从其徒弟和徒孙的门店中获得更高的绩效奖金，并长期抽取其徒弟门店净利润的1%。以太原一家普通门店为例，该门店每月可实现560万元人民币的收入，毛利率为75%，扣除其他成本后，每月净利润约为170万元人民币，门店经理的奖金收入相当可观。海底捞的晋升体系旨在激励员工不断进步，提高个人绩效。员工需要连续三个月被评为先进，然后经区域经理批准才能晋升为模范。如果区域经理的评估不合格，将维持原岗位标准。模范需要保持这一绩效连续四个月，经区域经理批准后才能晋升为劳动模范。如果区域经理的评估不合格，仍将维持原岗位标准。劳动模范需要保持优秀的绩效连续六个月，经区域经理推荐并经公司人力资源部门批准后才能成为功勋员工。如果公司人力资源部门的评估不合格，仍将按原岗位标准评定。对于已晋升为模范、劳动模范和功勋员工的人员，如果不能满足相应岗位标准，将首先由部门经理发出警告，并给予一周的整改期。如果一周内未整改，将再次发出警告，并给予十天的整改期。如果十天内仍未整改，将撤销其荣誉称号，降级为普通员工并重新评定。如果被降级的员工仍不能满足普通员工的标准，将予以辞退。这一制度体现了海底捞对员工绩效的严格要求以及对人才发展的重视。
不同城市的最低工资标准在3200元到5400元之间，其中北京和上海的最低工资最高为5400元，其次是天津和杭州为5200元，南京为5100元，依此类推。这表明海底捞根据不同城市的消费水平调整工资，以确保员工的基本生活需求得到满足。
巴奴的薪酬结构涵盖了计时工资、计件工资、加班费和奖金，以实现多劳多得。员工在学习期间的月薪在6000元到6500元之间，前厅/厨房经理的月薪在7500元到10000元之间，而门店总经理的综合年薪在20万元到45万元之间。在一线城市如北京、上海和广州，员工的工资会有所提高，部分员工的月薪可达7000元到8000元。巴奴以其“筑巢引凤”计划为特色，为不同学历的员工提供补贴，其中大专生每月补贴700元，本科生1400元，研究生2100元，补贴持续两年。2024年，巴奴实施了薪酬改革，主要采用“小时工资制”，从主管以下的员工开始，小时工资为15-21元。一星基础员工的时薪为15元，每天工作约10小时，日薪约为150元。转正后，员工的收入会增加，可能包括奖金和门店的奖惩，总收入差距可能在180元到230元之间。然而，一些员工担心小时工资制会导致收入减少，尤其是新员工。改革后，新员工的月薪可能只有约3900元，与之前的6000元左右相比减少了近一个档次，一些员工担心如果收入降至4000元以上，他们可能会考虑辞职。
呷哺呷哺的薪酬体系具有一定的灵活性和激励性。员工的年收入范围相对较宽，从不到21万元到超过37万元不等，其中大多数员工的月薪低于3000元，也有员工月薪在4000-5000元之间。在岗位工资方面，后厨服务员和前厅服务员的时薪为14-15元，如果一个月工作超过140小时，可以获得绩效奖金和三倍节假日工资，体现了多劳多得的原则。全职员工的薪资结构包括基本工资、加班费、工龄奖、绩效奖金以及五险一金，相对较为全面。在岗位要求方面，呷哺呷哺规定申请者年龄应在20至49岁之间，需具备相关工作经验，持有健康证者优先。
因此，海底捞的薪酬体系通过提供与不同城市生活成本相匹配的具有竞争力的最低工资、实施以绩效为导向的低底薪高分红结构、设置清晰的晋升路径以及提供全面的激励措施（如荣誉奖金和门店绩效奖金），有效地吸引和留住人才。相比之下，其竞争对手巴奴的薪酬结构包括计时工资、计件工资、加班费和奖金，但最近的改革引入了小时工资制，导致部分员工收入减少。呷哺呷哺提供灵活的薪酬，年收入范围较广，但大多数员工的月薪低于3000元。因此，海底捞凭借其全面的薪酬战略，在竞争激烈的餐饮行业中保持了强大的竞争力。
4.7 海底捞的授权体系
海底捞在董事会的领导下建立了“三道防线”的风险管理体系。在第一道防线上，各单位的运营管理人是风险的主要负责人，负责识别、报告并初步管理日常运营中的风险；在第二道防线上，审计委员会是风险管理工作的监督者，负责协助董事会和管理层监督和审议风险管理事项；在第三道防线上，内部审计部门是风险管理工作的规划者，负责制定公司重大和重要风险应对策略和计划，编制公司风险管理报告，并在日常工作中监督计划的实施。**海底捞的授权体系反映了公司对员工的高度信任和充分授权。在管理层级中，副总经理拥有200万元以下费用的签字权，区域经理可以批准100万元以下的费用，而店长可以独立决定30万元以下的费用。**这种授权不仅限于管理层，普通一线员工也被赋予了相当大的权力。他们可以根据实际情况向顾客提供水果盘或小吃，如果顾客不满意，员工也有权直接给予折扣甚至免单。这种授权体系极大地提高了员工的积极性和主动性，使他们能够更灵活、更迅速地应对各种客户需求和服务问题，从而赢得了良好的客户满意度和声誉。
呷哺呷哺的授权体系赋予员工一定的工作权限，以提高工作效率和服务质量。员工可以进行点单和收银操作，但不允许协商订单取消，这需要先与管理团队协调，然后再与其他岗位成员的工作进行协调。员工还有权更换产品并对餐厅提出建议，这有助于改善餐厅的运营和顾客体验。然而，该授权体系存在一定风险，例如在北京海淀区西三旗月茂店发生的案件中，店长张和五名员工合谋侵占了296,996.9元。这表明，在授权的同时，呷哺呷哺需要加强内部控制和监督机制，以防止类似事件的发生。
因此，海底捞的授权体系赋予员工广泛的决策权，从而提高了服务的灵活性和客户满意度。从副总经理到一线员工，各级人员都拥有相应的财务审批权和现场决策权，这不仅激发了员工的积极性，还增强了他们的责任感。同时，海底捞通过“三道防线”风险管理体系，确保授权的合理使用和有效监督，有效防范潜在风险。相比之下，竞争对手如呷哺呷哺也实施了一定程度的授权，但在内部控制方面存在不足，曾发生过员工滥用授权的案例。因此，海底捞在授权体系方面的竞争优势不仅体现在对员工的高度信任和充分授权上，还体现在其完善的管理体系中，确保了授权与监督的平衡，为企业的稳定发展提供了有力保障。
4.8 海底捞的福利体系
海底捞的福利体系全面且人性化，旨在全方位关怀员工。员工享有丰富的假期，包括每月休假、法定节假日、事假、临时假、春节假、病假、年假、婚假、丧假、陪产假、工伤假、探亲假、产假和哺乳期等，还为少数民族员工提供专属假期。公司根据员工级别提供差异化的福利，如生日金、子女教育补贴、配偶探亲补贴、残疾补贴、住房补贴、内部消费折扣等。资深员工可获得工龄工资和金条，本科和研究生员工享受“人才学子计划”补贴。此外，海底捞还设有困难员工援助项目，为遭遇突发家庭困难的员工提供人道主义援助。
正式员工入职后可报销从家庭到工作地点的交通费用，工作满半年后可报销健康证费用，享受带薪年假和五险一金，符合条件者可获得住房补贴。员工子女在公司工作满三年后可享受教育补贴，厅经理和店经理的父母可享受父母补贴。员工本人及其直系亲属在店内用餐可享受5-8折优惠（除高峰时段和法定节假日外）。钟点工也可享受免费员工餐和餐费折扣。这些福利体现了海底捞对员工的深切关怀，增强了员工的归属感和忠诚度。海底捞为寒假工提供了一系列优惠条件：公司提供配备齐全设施（包括被子、空调、电视、热水器、洗衣机等）的免费住宿，并根据门店安排在假期享受员工加餐，员工及其直系亲属在工作期间在店内用餐可享受5-8折优惠。
4.9 竞争优势分析
1.能否被复制、模仿和超越
海底捞通过迅速增加员工数量、保持年轻多元化的员工队伍以及优化功能分布，建立了显著的竞争优势。这种模式虽然有效，但并非不可复制。竞争对手可以通过类似的人力资源战略来模仿它，甚至在某些方面超越海底捞，尤其是在数字化系统和门店扩张方面。海底捞高于行业平均水平的薪酬和综合激励措施确实吸引了大量人才，但这种薪酬体系也可以被竞争对手模仿。事实上，一些竞争对手已经开始通过提供类似的薪酬和福利来吸引和留住员工。海底捞的授权体系反映了对员工的高度信任，而这种文化和信任的建立需要时间，但一旦被模仿，其独特性将被削弱。如果竞争对手能够建立类似的信任文化，他们也可以实现类似的授权体系。海底捞的福利体系全面且人性化，但这种福利体系并非不可复制。只要愿意投入相应的资源，其他公司也可以提供类似的福利。
2.可持续性
海底捞的高薪酬和福利体系可以在短期内吸引和留住人才，但从长远来看，这种模式可能会给企业带来财务压力。特别是在竞争激烈的餐饮行业，利润率较低，这种高薪酬和福利体系的可持续性值得关注。海底捞在降低员工流失率方面取得了一定成效，但高流失率仍然是一个挑战。提高员工留存率需要企业继续在员工培训和职业发展支持方面投入资源，这可能会在长期内给企业的财务状况带来压力。
总之，海底捞的管理优势目前为其带来了竞争优势，但这些优势并不构成不可逾越的护城河，其可持续性存在一定不确定性。竞争对手可以通过类似的策略和体系吸引和留住人才，并且在某些方面可能超越海底捞。因此，海底捞需要不断创新和调整其管理策略，以保持其在市场上的竞争优势。
5.海底捞的供应链
本章讨论以下问题：
海底捞的供应链是什么？
海底捞的供应链模式是如何构建的？
供应链能为海底捞构建经济护城河？其带来的竞争优势是什么？
5.1 海底捞供应链概述
图13：海底捞供应链模型
在这些关联公司中，蜀海是海底捞最重要的供应商之一，负责原材料采购、半成品加工、运输和配送服务。作为提供全面供应链解决方案的供应商，蜀海从全球供应商采购原材料，在其中央厨房将材料加工成半成品，然后配送至超过1300家海底捞店铺。颐海作为海底捞的火锅底料和蘸酱供应商，通过蜀海供应链将包装好的底料产品运送到海底捞餐厅及其他餐饮品牌。
目前，颐海国际已经独立上市，蜀海在2022年完成了B轮融资。从长远来看，这些关联公司不仅通过为其他餐饮品牌提供产品和服务来拓展自身业务领域，还通过提供产品和服务来为海底捞的未来发展创造更多机会和可能性。
5.1.1 蜀海（北京）供应链管理有限公司
概述
蜀海（北京）供应链管理有限公司起源于海底捞的子公司，2007年开始独立运营，2014年正式成为独立法人实体。公司注册资本为1.17亿元人民币，注册地址位于北京市大兴区。
蜀海是海底捞最大的供应商，其销售给海底捞的收入占其销售收入的30%-45%。从2019年到2023年，蜀海与海底捞的交易金额分别为22.222亿元人民币、27.395亿元人民币、34.664亿元人民币、20.964亿元人民币和28.696亿元人民币。蜀海与海底捞之间的交易金额反映了海底捞的总供应链成本，因为蜀海是海底捞唯一的供应链服务提供商。值得注意的是，在2018-2020年的店铺扩张期间，供应链成本并没有显著增加，这表明海底捞的供应链系统具有规模效应。
蜀海的大部分股份由海底捞的高级管理人员直接或间接持有。在股权分布方面，海底捞的创始人张勇先生通过乐达海盛和简阳的景海投资间接持有公司约42%的股份。舒萍女士持有26.17%的股份。海底捞的现任首席执行官苟轶群先生直接和间接持有蜀海约5%的股份，并担任蜀海的董事长。
2022年，蜀海完成了B轮融资，融资金额为8亿元人民币。参与融资的投资者包括中国银行投资（目前持有1.27%的股份）、中肯基金（1.26%）、华润消费基金（0.91%）和俊联资本（2.05%）。此外，红杉资本持有约8%的股份，而Hillhouse Capital持有约1.27%的蜀海股份。
除了海底捞，蜀海还为超过2000家餐饮连锁品牌提供服务，包括Seven Eleven、希望树、金鼎轩和九毛九等。
蜀海专注于提供全面的食品供应链管理服务，服务于餐饮连锁和零售业务。公司提供一整套解决方案，包括食材采购、仓储、金融服务、定制菜品开发和信息服务。其主要产品包括牛肉、牛百叶、鸭肠、脆肉和腌鱼等。
蜀海的竞争优势
**全国冷链和配送覆盖：**蜀海拥有全国性的冷链和仓储系统，拥有超过1800辆冷链车，实现了全国范围内的冷链全覆盖。凭借8个中央厨房和超过40个物流中心，蜀海为海底捞供应链的高效运营提供了坚实基础，这是大多数其他火锅竞争对手所无法实现的。公司在采购、仓储和物流方面实现了高度整合，对供应链的上下游保持了强大的控制力。
**产品开发和原材料控制：**在产品开发方面，蜀海在北京、上海、东莞和武汉运营着4个研发中心，得到了近50名精英专业人士的支持，包括国家一级厨师和资深行业专家。这种专业知识显著增强了蜀海以及海底捞在创新和质量管理方面的能力。公司严格控制原材料的来源，建立了完全可追溯的产品系统，确保客户能够获得高质量和稳定的食材。通过集中采购，蜀海降低了成本，同时确保了食材的质量和新鲜度。此外，通过其自建的“蜀海百川”平台以及与国内外供应商的合作，蜀海建立了“蜀海百川联盟”，实现了全球协调采购。
图15：蜀海的SaaS系统
5.1.2颐海国际控股有限公司
公司概况
颐海国际最初是海底捞成都分公司的火锅底料生产线。2005年，随着海底捞店铺扩张战略下原有的现场炒制配料模式无法满足需求，公司成立了分公司以供应火锅底料给其店铺，颐海由此诞生。随着海底捞规模和运营成本的增加，颐海在2013年从海底捞独立出来，并于2016年11月在香港上市。
从公司股权结构来看，其股权高度集中，与海底捞联系紧密，在内部机制和战略决策方面能够与海底捞产生协同效应。根据公司2023年年度报告公告，公司的实际控制人为张勇先生和舒萍女士，二人分别持有公司31.44%的股份，而颐海国际的董事长施永宏先生及其配偶李海燕女士持有12.60%的股份，施永宏夫妇也是海底捞的创始人之一。
主要产品
图16：颐海国际有限公司主要产品
收入
图17：颐海国际公司业务收入结构（2015-2023年，单位：亿元人民币）
图18：颐海的收入（按分销网络划分）
颐海对海底捞C端IP效应的贡献
我们认为，作为海底捞的重要供应链公司，颐海在C端社会影响力和品牌效应方面为海底捞带来了显著的竞争优势。颐海的产品包装上突出显示海底捞的品牌商标及相关元素。消费者在购买和使用颐海产品过程中，频繁接触到品牌的视觉元素，如标志、标志性颜色和图案等。这种反复曝光不仅加深了消费者对海底捞品牌的印象，还将品牌的IP印在消费者心中，延续了消费者对海底捞风味的品牌记忆。
颐海实现了海底捞IP的拓展和新场景的构建。消费者购买颐海的火锅底料用于家庭聚会、日常用餐等场景，将海底捞品牌从餐厅场景拓展到家庭场景，融入消费者的家庭生活。原本消费者可能只在外出就餐时想到海底捞，但现在他们可以在家中频繁接触和使用与海底捞相关的产品。这种拓展极大地丰富了海底捞品牌IP的应用场景，扩大了品牌在C端的影响力。
颐海的创新产品开发为海底捞的品牌IP增添了新的内涵，为品牌在C端塑造了差异化、时尚化的IP形象。其持续推出的新口味火锅底料和创意复合调味料，如冬阴功味火锅底料和小龙虾调味料，展现了海底捞品牌与时俱进的创新精神，使品牌在消费者心中不仅代表传统火锅，还具有创新和时尚的一面。这种丰富的品牌内涵有助于海底捞在C端市场脱颖而出，增强了品牌的IP吸引力和竞争力。
5.2海底捞供应链模式的特点
阿米巴管理模式：取得食品安全、供应链管理和独立发展价值的平衡
海底捞精心将每个业务环节进行拆分，包括基础原料加工、物流配送、工程建设、店铺运营、人力资源和外卖服务等。通过分离这些不同功能，海底捞建立了多个子公司，发展了阿米巴管理模式，在产业链上下游形成了一个关联公司网络。这些子公司从最初仅服务于海底捞，逐渐发展到为大型餐饮公司提供服务，为餐饮链的每个环节赋能。这种强大的上下游协同效应，源于全产业链布局，是海底捞作为火锅行业领导者的核心差异化优势之一。海底捞能够影响其关联公司，确保整个供应链的效率和食品质量，而不会产生过高的运营成本或资本支出，从而对公司的财务表现产生负面影响。此外，这些关联公司为其他餐厅提供产品和服务，创造了独立的发展潜力，间接地使海底捞受益。这种双重优势使海底捞能够在保持食品安全和质量高标准的同时，利用其关联公司的更广泛市场覆盖来增强自身的供应能力。
图19：颐海收益对比：第三方与关联方
数字化通过端到端的数据分析进一步增强了运营效率
目前，通过蜀海，海底捞已经建立了一个全面的SaaS数字解决方案，覆盖了供应链的所有方面，包括生产、采购、订单、仓储和物流。该系统整合了从原材料供应商到终端消费者的食品供应链运营，涵盖了所有渠道、环节和场景。它不仅实现了食品供应链运营和财务流程的整合，还数字化了运营过程，并能够对整个供需过程进行全面控制，包括对订单的全程跟踪。通过从自身订单和配送系统收集的数据，海底捞深入了解了消费者的消费偏好。这些数据将被用于优化服务和产品。此外，海底捞还建立了供应商关系管理（SRM）云平台，整合了第三方数据。海底捞对全面数字化的承诺使其在火锅领域处于领先地位。通过在供应链和运营流程中整合先进技术，海底捞不仅提高了效率，还为行业树立了标杆。这种开创性的方法允许实时数据分析、改善客户参与度和简化运营，确保海底捞在火锅市场中保持创新前沿。
5.3 海底捞的供应链是否具有竞争优势
海底捞在质量、安全、服务、成本和数字化方面具有不同程度的竞争优势。
在质量方面，海底捞凭借其高度集成的供应链管理，由蜀海作为行业先锋，实现了卓越的质量控制。在安全方面，通过积极参与上游供应链建设并利用数字化监控系统，海底捞确保所有食材从源头到餐桌都是安全且可追溯的。在成本降低方面，海底捞得益于其庞大的店铺数量、关联方交易和集中采购。此外，海底捞的供应链运营效率通过蜀海提供的实时订单和配送服务得到增强，其整体效率进一步通过行业领先的数字化系统得到提升。
5.3.1质量
海底捞供应链的质量控制核心在于其对整个链条的精细化管理和对消费者需求的深刻洞察。供应链不仅要支持从菜单设计、产品选择到店铺最终产品的整个流程的稳定性，还需要围绕消费者偏好在整个供应链中进行动态优化。为此，蜀海供应链通过建设高度集成的中央厨房，依靠现代技术和设备，在标准化与灵活性之间实现平衡，确保产品质量的一致性和创新性。
中央厨房在生产过程中采用智能技术，如智能分拣系统、自动化清洁设备和高精度加工仪器，实现高效、卫生的操作流程。这种技术投入不仅减少了人为干预导致的错误，还显著提升了食品安全性和标准化水平，确保每一批次产品都符合既定标准。同时，蜀海供应链围绕食品卫生和质量建立了全覆盖的质量检验体系。该体系涵盖了多步骤的质量控制措施，包括原材料入库前的严格抽样检验、生产过程中的实时检验以及成品阶段的留样检测。这些环节相互配合，形成了一套闭环的质量管理体系，有效预防了潜在风险，确保了消费者的用餐安全。
总体而言，海底捞的供应链凭借中央厨房的高效运营、智能技术的深度应用以及完善的质量控制体系，为店铺提供了坚实的后端支持。这种供应链模式不仅助力公司实现快速扩张，还增强了其在行业中的核心竞争力。
与海底捞相比，巴奴以其“产品主义”著称，对单品的质量控制极为严格。巴奴特别注重食材本身的特性和新鲜度，尤其是在毛肚、菌汤等招牌食材上制定了严格的供应标准和加工技术。例如，巴奴在行业内率先提出了“双A”毛肚的概念，并与西南大学联合研发了冷鲜毛肚的“木瓜蛋白酶技术”，制定了符合国家标准的新鲜鸭血质量检验标准，并且在菌汤中加入适量的葱花以达到最佳口感。在标准化餐厅如火锅中，巴奴保留了自身的个性和故事性。巴奴会在每道菜上贴上标签，详细说明产品特点、生长环境以及上桌过程。因此，在食材的专业化和个性化方面，与竞争对手相比，海底捞还有提升空间。然而，海底捞的供应链在整体链条的整合深度和广度上更具优势。
其次，尽管巴奴在核心食材方面表现出色，但在所有品类食材的协同管理以及调料和菜品的整合创新方面相对较弱。例如，海底捞能够围绕各种主题推出一系列套餐，整合不同类型的食材和特色调料，而巴奴的菜单创新则更多地集中在个别招牌食材的呈现上。
呷哺呷哺则注重从源头上把控食材质量，建立可追溯体系。通过在内蒙古锡林郭勒盟建立羊产业基地，在青岛平度建立花生基地，呷哺呷哺从源头上控制食材质量，让消费者品尝到食材的正宗纯正风味，并借助可追溯体系增强消费者信任。这与海底捞的源头控制方式有所不同，海底捞更侧重于供应商资质和中央厨房加工控制，而呷哺呷哺在直接控制食材来源和向消费者透明信息方面具有独特优势。
5.3.2安全
蜀海通过建立PDCA循环管理模式（质量管理体系的四个阶段，即计划、执行、检查和行动），实现了线上食品安全追溯平台数据与线下质量保证部门管理规范的结合。蜀海在每个仓库、工厂和工业园区都设有实验室，包括87项检测项目，如农药残留、重金属、微生物、传染病等，确保从田间到餐桌的每一批食材都是安全可控的。
深知上游供应商的产品对自身食品安全和质量管理的重要影响，海底捞也积极参与食品供应链上游的建设，推动“养殖基地+中央厨房+餐饮门店”的模式实施。例如，在小龙虾和牛蛙等产品的供应链管理中，海底捞通过深入养殖基地，制定产品标准和加工规范，实现对食材质量的全面控制，如湖北荆州的海底捞小龙虾“虾稻共作”养殖模式。
在店铺端，海底捞引入了电子信息手段，如“一菜一码”的清洁餐具、中央厨房直供菜品、店铺货架信息化、IKMS管理系统等，细化了运营过程的监管，极大地提高了食品安全管理的效率和准确性。
巴奴提出了“第三代供应链模式”：可以是冷鲜的，而不是冷冻的；可以是天然的，而不是添加的；可以是当天的，而不是隔夜的。巴奴在食材运输过程中有强制性的“一天一配”高要求。在中央厨房物流车辆配备温度控制系统和TMS（运输管理系统）冷链监控系统的支持下，巴奴要求食材每天准确送达店铺。温度控制精确到每一分钟，以确保食材的新鲜度。巴奴非常重视食品安全，建立了一套相对完善的食品安全管理流程。然而，与海底捞相比，巴奴在供应链安全的数字化监控和追溯系统方面相对较弱。通过数字化平台，海底捞可以对每一批食材和调料的来源、加工、运输路径、储存时间等信息进行详细记录和快速追溯。一旦发生食品安全事件，可以快速定位问题环节并采取针对性措施，而巴奴在追溯系统的数字化和信息完整性方面相对较弱。
呷哺呷哺建立了来源可追溯体系，消费者可以通过扫码查看食材的产地、生产日期、检验检疫信息等，通过透明管理增强消费者对食品安全的信心。这种模式与海底捞的数字化监控形成互补，海底捞侧重于过程监控，而呷哺呷哺侧重于信息透明度，让消费者参与监督，增强消费者对安全的感知。相比之下，呷哺呷哺的方式更直观、更容易理解。
5.3.3成本（规模经济）
通过其子公司蜀海供应链，海底捞建立了全国性的供应链网络，从而在餐饮业实现了显著的规模经济效应。截至2024年6月30日，海底捞在中国共经营1343家餐厅。仅在2024年上半年，中国地区的所有海底捞餐厅就接待了超过2亿人次的顾客，翻台率为每天4.2次。这一数字表明，海底捞庞大的店铺网络和庞大的顾客基础为其供应链的规模经济效应提供了有力支持。
截至2023年，蜀海供应链运营着8个中央厨房和43个冷链物流中心，支持超过4000家餐饮公司，包括海底捞、太二酸菜鱼和金鼎轩等知名品牌，以及711和盒马鲜生等零售商。这种广泛的供应链布局使得物流和配送成本在大规模运营中得以显著稀释，显著降低了运营成本，同时确保了服务质量。此外，蜀海拥有75个全温配送中心和超过1500辆冷链车，支持从生产到配送的整个冷链运营，确保食材的新鲜度和安全性。这种物流能力不仅降低了配送成本，还为餐饮公司提供了高效可靠的后端支持。
蜀海供应链管理着超过50000个SKU（库存单位），涵盖了广泛的食材和餐饮用品，满足餐饮公司的多样化需求。这种丰富的产品种类使蜀海具有更强的议价能力，能够与上游供应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定运营，以及供应链的灵活性和稳定性。
在规模经济效应的推动下，蜀海供应链2023年的年收入达到62.78亿元人民币，进一步巩固了其在餐饮供应链领域的领先地位。这种规模的运营不仅为海底捞的店铺提供了稳定高效的供应链支持，而且通过降低单位采购和物流成本，在市场竞争中为海底捞建立了显著的成本优势和服务能力。
巴奴的整体规模远小于海底捞。2023年，巴奴开始在河南原阳建设其第四个中央厨房，总投资约1.5亿元人民币，占地50亩，可满足近百家直营店铺的同时供应，年产能超过2万吨。然而，巴奴围绕其核心菜品进行了深入的成本控制。通过专注于核心菜品，巴奴在特定类别的供应链中深耕细作，通过规模效应加强成本控制和质量保证，形成了“聚焦”的竞争策略。以毛肚为例，由于在毛肚的采购、加工和销售方面具有高度的专业性和规模效应，巴奴可以通过优化采购渠道和提高加工技术，在保证质量的前提下降低毛肚的单位成本。巴奴与毛肚供应商签订长期大批量采购合同，获得价格折扣；研发高效的毛肚加工设备和工艺，提高生产效率，降低加工成本。
5.3.4供应链服务
供应链的核心在于“快”和“准”，尤其是食品原料配送的及时性和准确性，这对于店铺的稳定运营和客户体验至关重要。凭借强大的仓储和物流系统，蜀海供应链为海底捞店铺提供全年无休的订单和配送服务，并通过快速配送实现“零库存保障”。这一系统确保了店铺服务的一致性和连贯性。截至2024年，蜀海已在全国范围内布局超过40个仓储和配送物流中心，覆盖中国90%的城市，仓储运营总面积达48万平方米，拥有超过4000辆常温及冷链物流车辆，日吞吐量超过1000吨。全年无休、全天候的精准配送保障不仅让店铺无需担心食品短缺，还能让它们专注于为顾客提供优质服务。这种高效的供应链管理已成为海底捞服务体验的重要支撑，显著提升了顾客满意度和忠诚度。
巴奴也注重食品配送的及时性，但在数字化和需求预测的准确性方面仍不如海底捞。其配送系统更多依赖于传统的经验判断和销售数据分析，不够灵活，难以应对市场的突发变化或需求的激增。例如，当某款网红食品突然走红，导致相关食材需求激增时，海底捞可以借助数字化供应链系统迅速调整采购和配送计划，而巴奴可能需要更长时间来协调资源，从而在效率上处于劣势。
呷哺呷哺则依靠全国仓库、区域仓库和运营中心构建了三级配送网络结构，以保障店铺的食品供应安全。其供应链网络主要集中在华北、东北和华东地区，其他地区的覆盖和服务能力相对有限，这可能影响其全国扩张的空间。尽管三级网络布局确保了区域内的物流高效运作，但与蜀海供应链的数字化、智能化物流系统相比，呷哺呷哺的配送模式在需求预测和动态调整能力方面仍存在较大差距。
5.3.5 数字化
蜀海供应链以数据为驱动，持续优化产品开发和供应链管理。通过分析消费数据，蜀海能够及时调整产品选择策略和产品结构，以满足多样化和个性化的消费需求。例如，针对不同地区店铺对食材需求的差异，供应链可以灵活调配资源，确保产品适配性和稳定供应。
蜀海致力于打造全品类、全链条、全场景的供应链服务平台，但由于信息传递在众多节点间容易受阻，工作流程容易脱节，传统管理模式和手段难以满足需求，实现全链高效协同极为困难。数字化技术能够打破这一僵局，它可以将供应链各环节产生的信息，如订单状态、库存水平、物流进度等，实时、透明、准确地整合到一个大型有序的网络中。这不仅让管理层能够及时洞察供应链运营状况，快速识别潜在问题并做出决策，还能让供应链作为一个有机整体灵活运作，显著提高协同效率，快速响应内外部变化，极大地增强供应链的韧性和适应性。
目前，蜀海已经建立了一个覆盖生产、采购、订单、仓储、物流等各环节的SaaS全链路数字化解决方案。这一系统贯穿食品生态系统从田间到餐桌的全渠道、全链条和全场景，不仅实现了食品供应链业务与财务的整合以及运营的数字化，还实现了供需全过程控制和订单全链条跟踪。
在采购过程中，蜀海通过将订单生成到下单的整个流程数字化，效率提高了近30-40%。在食品安全方面，蜀海将食品安全控制业务植入数字系统，形成了从审核资质文件、在线供应商评分、飞行检查到管理评估的数字闭环系统，降低了食品安全管理的难度。在研发方面，蜀海的PLM（产品生命周期管理）系统实现了从创意到生产销售的产品数据全过程管理。在仓储方面，蜀海采用了智能WMS（仓储管理系统）。在物流方面，蜀海形成了从订单接收、合同审核、需求调度到最终结算的整个数字服务生态闭环。
蜀海的首席执行官宫力提出，蜀海与上下游产业的协同分为资源共享、价值共创和共生三个阶段，但蜀海目前仍处于资源共享向价值共创阶段的转变中。其当前的数字化系统能力和所提供的服务，本质上仍然是资源共享，尚未创造出太多新价值，主要遵循降低成本的逻辑。在共创价值阶段，需要共同创造新价值，这是蜀海需要突破的地方。蜀海正在尝试通过与供应商的协同创造一些新产品。
巴奴在构建数字化供应链方面也取得了一些进展，但在广度和深度上不如海底捞。巴奴的数字化系统可能更多地专注于内部供应链流程的优化，例如采购、库存管理等方面的数字化转型，而在与外部供应商和服务提供商的数字化连接和协同方面相对较弱。例如，与一些小型供应商的信息连接可能不畅，数据不完整，难以像海底捞那样实现整个供应链生态系统的全方位数字化协同。在创新和协同方面，尽管巴奴也注重菜品创新，但在利用数字化平台整合供应链资源以实现快速创新和推广方面相对滞后。
以麦当劳为首的外国快餐公司在数字化进程中具有一些先发优势。由于快餐菜品配方的特点，麦当劳能够基于配方准确预测供应商的采购，在供应链管理中实现精准的订单预测。同时，麦当劳利用人工智能和大数据技术预测销售趋势，并优化库存和配送。例如，利用天气、节假日等外部数据调整采购和库存策略。麦当劳建立了涵盖采购、店铺仓储、配送、市场营销和员工培训的全系统数字化，具有全球布局、多级协作和强大标准化的特点。显然，与麦当劳相比，海底捞的全球扩展供应链数字化能力仍需提升。
5.4 结论
凭借规模和先发优势，海底捞在供应链管理方面确实具有竞争优势，但并不构成真正的经济护城河。
在将海底捞的供应链与竞争对手进行比较后可知，海底捞多个方面有强大竞争力，包括强大的质量控制、全面的食品安全措施、通过规模经济实现的成本显著降低、凭借可靠的配送服务实现的高运营效率以及用于信息收集和进一步提升效率的先进数字化技术。
凭借规模和先发优势，海底捞在供应链管理方面确实具有竞争优势，但因为几乎没有阻止竞争对手实现类似的规模和效率的障碍，所以不构成真正的经济护城河。如果该行业中的其它领导者能达到与海底捞相当的规模，就可以维持类似的质量和安全控制标准。此外，对于竞争对手来说，只要业务达到相当水平，实现类似的运营效率和规模的障碍也很小。不过，想要实现与海底捞匹敌的成本效率和数字化水平是更具挑战性的，在这些领域建立竞争优势需要一定的时间、投资以及上下游供应链流程的深度整合。
图20：关于海底捞的供应链模式是否构成经济护城河的分析
6.海底捞关联公司的潜在投资机会与风险
本章讨论以下问题：
如果海底捞的关联公司上市，它们是否会成为海底捞的“第二个口袋”
海底捞关联公司的潜在投资机会是什么？
6.1海底捞关联公司概览
图21海底捞与蜀海国际的交易金额及供应比例趋势
蜀海（北京）供应链管理有限公司（“蜀海供应链”）成立于2011年6月，2014年开始独立运营，为海底捞提供综合供应链管理服务。公司整合了销售、研发、采购、生产、质量控制、仓储、运输、信息和财务，为连锁餐厅和零售客户提供全面的食品供应链解决方案。蜀海在全国范围内拥有现代化的冷链物流中心和食品加工工厂。客户包括便利店、烧烤、中餐和火锅行业的大型连锁餐厅。公司获得了“中国最佳餐厅供应链实践奖”和“2015年中国食品供应链50强”等奖项，确立了其在供应链领域的标杆地位。
股东包括海底捞的关联公司乐达海盛（45%股权）和景海投资（27.56%股权），张勇为最终控制人（33.4%股权）。
公司的销售收入分为数个来源：
·向外部销售获得收入
**--·加工产品：**由蜀海或OEM工厂预处理的食材，毛利率高达20%，主要销售给对非标产品有高要求的中大型连锁餐厅。
**--·销售产品：**收入占比最大的部分（占比约40%），原材料由蜀海的本地采购团队采购。
**--·贸易产品：**由蜀海采购团队从外部供应商批量采购并销售给下游批发商。
·向海底捞销售获得收入
该部分主要涉及加工产品，蜀海负责基础加工；毛利率低于外部销售。
·仓储收入
蜀海将闲置的仓库空间出租给外部食品交易商和海底捞，根据库存周转收取使用费。
图22：颐海国际的收入及与海底捞的进行关联交易的收入
颐海国际成立于2007年，作为海底捞成都分公司的火锅底料生产线。2013年独立，并于2016年11月在香港上市。颐海已成为中国主要的复合调味料制造商之一，生产火锅调味料和中式调味料，并在“海底捞”品牌下扩展到自热火锅和方便米饭等即食食品。海底捞的创始人张勇和施永红持有颐海近53%的股份。
海底捞从颐海采购定制产品以及零售产品，并签订了关于其餐厅销售的自助产品的独家供应协议。
6.1.3罐鹿齐海底捞
罐鹿齐海底捞是海底捞四川分公司的全资子公司，由张勇控制（51.5%股权），为海底捞提供新鲜牛肉、羊肉及相关肉类产品。海底捞与罐鹿齐海底捞的采购协议于2023年10月续签，为期三年，从2024年1月到2026年12月，每年的交易限额分别为2.969亿元人民币、3.187亿元人民币和3.187亿元人民币。
6.1.4蜀韵东方
蜀韵东方由张勇的兄弟张树义及其配偶全资拥有，自2020年起为海底捞餐厅提供一般装修承包服务。该服务协议有效期至2023年12月31日。
6.1.5红火台
红火台曾为海底捞的餐厅运营提供云计算技术开发服务，直至2023年2月解散。
6.2管理考量
6.2.1海底捞不是瑞幸咖啡，张勇不是陆正耀
**·瑞幸VS海底捞:**瑞幸咖啡因治理失败、财务欺诈以及过度依赖补贴实现快速扩张而饱受诟病。相比之下，海底捞拥有稳定、透明的治理结构，具备强大的内部管控和独立监督，确保了可持续增长。海底捞的财务透明度以及对国际审计标准的遵循，赢得了投资者的信任。
·张勇与陆正耀：（本文在附录3中对海底捞创始人张勇进行了充分讨论，此处主要作张勇与陆正耀的对比）陆正耀同时涉足瑞幸咖啡和神州租车，通过财务操作实现协同效应。而张勇则专注于海底捞、颐海和蜀海，致力于在餐饮行业中保持诚信和长期可持续性。
6.2.2潜在短期利益
**1.短期财务表现得到改善：**如果海底捞的关联公司通过财务操纵来夸大收益，可能会暂时提升海底捞的财务表现，吸引更多的投资者，增强市场信心。
**2.资本市场融资优势：**更高的市值和改善的财务表现可能会为海底捞带来更好的融资条件，例如更低的成本和更高的信贷额度。
**3.管理收益：**管理层，特别是张勇，可能会从增加的绩效奖金和股票期权中受益，这可能会促使他们忽视或容忍财务不当行为。
6.2.3 潜在风险
**1.法律和监管风险:**财务欺诈可能导致严重的法律和监管后果，包括调查、罚款和刑事指控。
**2.声誉风险：**财务欺诈的曝光将严重损害海底捞的声誉，侵害消费者和投资者的信心，影响市场份额和股价。
**3.投资者信任危机：**财务丑闻会动摇投资者信心，带来股价下跌和潜在的诉讼，进一步恶化财务状况。
**4.内部士气和员工信任：**员工对公司的信任可能会受到损害，导致忠诚度降低、人才流失和运营效率下降。
**5.长期竞争力损害：**尽管财务不当行为可能会带来短期收益，但可能会损害海底捞的长期竞争力和市场地位。
6.3海底捞关联公司的潜在投资机会
6.3.1稳定的收入来源：
海底捞线下店铺的持续增长为其关联公司提供了稳定的收入基础，尤其是库存周转。
6.3.2低成本品牌利用：
关联公司受益于使用海底捞品牌而无需支付商标费，降低了运营成本，增强了市场竞争力。
6.3.3风险分担机制：
当海底捞品牌出现问题时，公司的声誉可能会受到影响，但关联公司通常不会承担额外成本，因为它们的主要收入来自海底捞的店铺，而不是它们自己的品牌。
7.估值与总结
**估值在我们的报告中并不是最重要的部分。我们只是提供基本的计算和结果。
不可否认，海底捞是一家强大的公司，它将在中西方餐饮品牌的历史上永远占有一席之地。
火锅是中国有着数百年历史的一种美食，深受东方人的喜爱。即使在现代生活中，海底捞这一品牌仍然是中国大陆消费者心目中最受欢迎的火锅品牌之一，它拥有巨大的品牌效应、庞大的市场规模和卓越的历史声誉。然而，问题依然存在：在经历深刻变革的时代，海底捞能否继续保护其投资者的核心价值？
7.1估值
7.1.12024年和2025年的销售预测
关键假设：
1. 门店数量：假设不变。新开门店数量与关闭门店数量相同。
2. 门店容量：假设保持不变。
3. 翻台率：2024年假设与2024年上半年相同，2025年恢复到过去3年的平均水平。
4. 顾客平均消费额：2024年假设与2024年上半年相同，2025年因消费增长而增长10%。
7.1.2格式估值
使用2023年底的估值，计算调整后的税前利润，使用过去五年平均的EBIT（息税前利润）利润率和有效税率。计算公式如下：
调整后税前利润= 2022年收入* 平均EBIT利润率* (1 - 平均有效税率)
加上折旧和摊销费用的一半以得出收入，计算得出的EPV（企业价值）为520.7亿元人民币。
非经营性资产：包括现金、其他金融资产、金融机构存款、按公允价值计量的金融资产、联营公司股权投资和合营企业投资，总计约74亿元人民币。
我们使用第2部分的收入预测得出增长空间为336.5亿元人民币。
图23：格式估值
7.2海底捞的经济护城河何在？
7.2.1产品的独特性
如前所述，海底捞是中国大陆最独特的火锅品牌。然而，真正令人印象深刻的是其服务——并不是说海底捞的菜品本身不够出色，但在海底捞出现之前，还没有人如此努力地为城市中产阶级消费者提供如此高附加值的餐饮服务。
作为一家连锁餐厅，海底捞即使在快速扩张中也成功保持了服务标准，这一点可以由现场访谈佐证。海底捞的内部管理效率令人钦佩。
然而，值得注意的是，对于一家已经上市六年的餐厅连锁品牌来说，“超出预期的服务”已经成为海底捞的常态。卓越的服务已经被市场充分定价，其获客成本以及新店扩张成本远远超行业竞争对手。需强调的是：火锅尚未成为中国人的日常必需。换句话说，海底捞只是中国人外出就餐时的优质选择之一，但并非不可替代。
7.2.2规模与先发优势
海底捞继续在其细分市场中占据主导地位。即使在开设加盟店之后，其规模仍处于行业前沿。2022年，海底捞自愿关闭了300多家因扩张过于激进而亏损的门店——公司称之为“啄木鸟计划”。
海底捞庞大的规模确保了其市场份额，为同类别竞争对手设置了进入壁垒。考虑到二级市场首次公开募股（IPO）的明显收紧，未来几年出现资金雄厚、具有强大挑战能力的竞争对手的可能性极小。与海底捞竞争的将是少数几家已经参与竞争多年的公司。然而，不可否认的是，新门店（特别是加盟店）开始在三线城市开业。鉴于消费人口统计学的差异，这些新店的盈利能力在大多数情况下无法与已建立的门店相提并论。此外，加盟店经理的任命不一定在海底捞的控制之下，这可能会影响年轻员工的晋升预期，并在一定程度上扰乱海底捞之前有效的人员管理体系。
另一方面，投资者可以看到海底捞的管理层明智地利用其现有的品牌影响力，将其先发优势扩展到其他领域。一个显著的例子是其关联公司颐海国际推出的火锅调料。这表明海底捞正在努力突破外出就餐的界限，逐渐进入消费者的家庭生活。尽管这项业务无疑取得了成功，但正如前面提到的，火锅尚未成为中国人的日常必需品。该业务仍然享有规模和先发优势的好处，但不能依赖它作为持续强劲利润的来源。
7.2.3供应链
海底捞最重要的供应链由其创始人控制的另一家公司蜀海国际运营。作为一家在其B轮融资中筹集了超过10亿元人民币的公司，其上市无疑是投资者的目标。
蜀海国际的效率在行业内得到了广泛认可。其数字化水平和中央厨房的数量远远超过了竞争对手，其物流效率也得到了许多餐厅连锁的认可。如果将蜀海国际整合到海底捞的运营中，其供应链系统可能会成为公司的强大护城河。然而，蜀海国际注定要独立上市，目前尚不确定是否会为海底捞的投资者带来“第二个口袋”。目前，供应链显著降低了运营成本，但不可避免地为未来带来了不确定性。
7.2.4文化价值观
海底捞在一本关于其商业哲学的畅销书出版后引起了公众的关注。这本书将海底捞的成功归功于创始人和团队对独特价值观和企业文化的坚持，预言了其“不可复制性”。十多年后，作者的预测被证明是正确的，没有其他公司能够复制海底捞的成功。尽管其竞争对手投入了大量资源试图追赶，但都未能成功，最终不得不转向“产品主义”方法。
这种现象是否意味着海底捞的文化价值观提供了不可逾越的竞争优势？
答案是否定的。调查显示，消费者在选择海底捞就餐时，并不优先考虑文化价值观。同时，当宏观经济环境造成过去一段时间利润承压时，大多数试图保留利润的举措（往往被媒体夸大）被视作违反了消费者曾广泛认可的原则。每当遇到这种尴尬的情况时，优秀的企业文化似乎与保护投资者价值站在了对立面。
总之，从第一性原理和价值投资的角度来看，海底捞作为中国大陆最知名的企业之一，表现堪称卓越。然而，它并没有像可口可乐那样融入消费者的日常生活，也没有像茅台那样获得相同的社会认可。品牌信念受到客观现实和历史限制的约束，海底捞并没有享受到同样的机遇。
7.3安全边际的厚度
海底捞可能并不具备像茅台那样的强大的经济护城河，但作为一家领先公司，其安全边际仍然值得探讨。
从微观经济学的角度来看，公司的财务指标是平衡的。考虑到当前的环境充满挑战，对照现实情况和财务模型预测的增长放缓，海底捞的表现仍然出色。
从宏观角度来看，中国大陆的经济正处于重大变革时期，这对连锁餐饮行业构成了相当大的挑战。这考验了公司的抗风险能力和管理能力。与匿名金融媒体的访谈显示，海底捞一直在加强内部控制。在2022年关闭门店后，公司采取了更加谨慎的扩张方式。此外，值得注意的是，2024年，海底捞的首席执行官由一位长期担任首席财务官的人接任。此类任命通常表明更严格的现金流约束，表明公司未雨绸缪，正在采取预防措施来管理风险。
此外，根据某金融信息来源提供的蜀海国际的财务报告，蜀海国际似乎一直处于持续亏损状态。鉴于海底捞与蜀海国际之间的大规模供应协议，这强烈表明相关交易的利润被保留在上市公司内。考虑到海底捞在行业内的高股息收益率，可以清楚地看出，在蜀海国际上市之前，海底捞对投资者的回报值得认可。
如果投资者已经持有海底捞的股票，在没有重大内部或外部变化的情况下，保持一定的持股比例可能是一个明智的选择。
7.4结论
我们仍然认为海底捞是一家强大的公司，但目前它以不再位于价值投资对象的第一梯队。
**附录
附录1：港澳台地区数据
图24：海底捞与竞争对手的单店对比
附录3：创始人简介：张勇
正如一位Facebook高管曾说：“公司80%的文化将由其核心领导者定义。”创始人的决策风格、偏好和价值观会在公司内部产生连锁反应，逐渐成为公司文化的一部分。这一现象在海底捞创始人张勇身上表现得尤为明显。
张勇1971年出生，成长于20世纪80年代经济条件较为艰苦的四川省一个普通家庭。他的父亲在当地一家农业机械厂担任厨师，母亲是一名小学教师。中学毕业后，张勇没有继续接受高等教育，而是进入一所技术学校学习焊接。毕业后，他成为父亲工厂的一名电工。
尽管张勇在学业上没有取得显著成就，但他是一个热爱学习的人。在中学时期，他深入研读了卢梭等西方哲学家的作品。通过自学，他坚信“人人生而平等”的理念，认为每个人都应享有平等的人权和尊严。这种思维方式使他在中国商业界与众多人物区分开来，并成为海底捞企业文化的基石。
1990年，张勇作为一名年轻的电工，对在国有企业从事日常工作感到不满，开始探索商业机会。当时，中国正处于一个巨大的变革时期，许多企业家纷纷涌现。然而，张勇的早期创业尝试充满了挫折。他尝试过各种生意，比如销售游戏机和经营麻辣火锅摊，但不仅没有积累到资本，还遇到了骗子。这些痛苦的经历让他明白，“商业成功不能靠捷径”，真正的成功必须建立在诚实和勤奋的管理之上。
1994年是张勇人生的一个转折点。他与好友施永宏夫妇，以及店里的一名年轻女服务员（舒萍，后来成为张勇的妻子）一起，开了一家只有四张桌子的小火锅店。在中国商业史上，成功的企业家后来抛弃配偶或边缘化合作伙伴的例子并不罕见。然而，张勇的情况并非如此。施永宏一直是张勇企业中的关键人物，担任颐海国际的董事长、海底捞的执行董事以及蜀海供应链的董事长。张勇的妻子舒萍，仍然是30年前在那家小店里工作的同一个人。
在海底捞发展的这些年里，中国经历了巨大的社会变革。张勇目睹了由于缺乏社会保障，一些熟人陷入贫困，失去了生活的信心。他深刻理解了贫困的恐怖以及公平和正义的稀缺性，这激发了他要在自己的公司内创造变革的愿望。张勇在海底捞实施了他的价值观——其员工培训体系和内部文化赢得了员工的广泛认可。
通过营造公平公正的工作环境，鼓励员工全身心投入，并通过他们的努力实现服务差异化，海底捞赢得了市场的认可，并发展到了今天的规模。张勇的个人特质和能力是这一旅程中的决定性因素。