携程的两次OTA大战：同业整合之后，为什么竞争仍未结束？

2015年，携程先以约4亿美元买入艺龙37.6%的股权，随后通过与百度换股，取得去哪儿约45%的投票权。多年正面竞争的三家公司，开始被新的股权关系连接起来。

如果只沿着携程、艺龙和去哪儿的故事往下看，这似乎已经接近终局。但另一类竞争者正在扩大酒店业务：美团不必先成为一家完整的旅行服务商，也能从本地生活中获得住宿订单。

两轮竞争由此提出了不同的问题。第一轮，携程能否在价格透明化和移动互联网中，继续留住旅客的预订？第二轮，一家掌握本地高频流量的平台，能在多大程度上进入原本由旅行平台经营的住宿市场？

前一轮主要通过经营调整和资本整合发生转折，后一轮则形成了延续多年的交叉竞争。理解它们，需要同时看用户为什么打开平台、酒店为什么提供房源，以及一笔订单最终能留下多少收益。

一、携程原有的优势，为什么不足以阻止竞争？

在线旅行平台，通常简称OTA。它的工作不只是展示机票和酒店价格，还要把查询、预订、支付与后续服务接起来。尤其在早期，酒店库存和代理商信息分散，消费者很难确认一间房是否真的可订、出了问题该找谁。携程建立供应商关系、预订系统和集中客服，解决的正是这些问题。

这套体系有助于积累信任，也能把一次预订延伸到机票、酒店、度假和企业商旅等业务。客户购买的服务越复杂，平台处理异常订单的经验就越有价值。

但成熟体系也有成本。大量人工服务、分品类的经营流程和层级化决策，不会因为新对手上线一个比价页面就自动缩减。当旅客开始更频繁地比较价格，并把预订迁移到手机，原来的规模优势必须接受新的效率检验。

艺龙与去哪儿分别找到了不同的切入点。艺龙围绕酒店争夺实际支付价格，去哪儿则先争夺用户在哪里比较价格，再向交易环节推进。携程面对的压力，既发生在利润端，也发生在客户入口。

二、第一轮：艺龙争酒店订单，去哪儿争搜索与交易

返现让同一间房出现了不同的到手价

艺龙把酒店作为经营重点，返现、消费券等促销成为争夺用户的手段。即使公开房价相同，离店后的返现也会改变用户实际承担的价格。对价格敏感的消费者而言，熟悉的平台并不总能抵消几十元的差价。

携程没有只靠服务溢价防守。2012年7月，公司对外宣布获得5亿美元促销预算授权，准备在酒店、机票等业务开展低价促销。这是预算授权，不代表这笔钱已经全部支出。

返现可以拉动订单，也会削弱单笔交易的收入贡献。如果竞争者持续跟进，补贴便可能从获客工具变成维持份额所必需的支出。平台需要回答的，不只是今天能多卖多少房晚，还包括停止优惠后客户是否仍会回来。

去哪儿把比较价格的人留在交易链条里

去哪儿早期聚合航空公司、酒店和代理商报价，让用户在同一个界面比较。与一家一家访问OTA相比，这种方式降低了比价成本，也给长尾代理商提供了接触消费者的机会。

只做搜索导流时，用户点击报价后仍可能去其他网站完成交易。去哪儿进一步推出TTS站内交易解决方案，将预订过程留在自己的平台。这样一来，去哪儿不再只是向OTA输送流量，也开始直接争夺预订。

这一步对携程的影响，比多出现一个低价广告更深。搜索平台如果能够组织报价、预订和后续订单处理，客户就不一定需要重新回到携程。原本可以买来的流量，可能逐渐形成另一家平台自己的客户关系。

两类竞争又遇上了移动互联网。旅客能够随时打开App，查看附近酒店、领取优惠和修改行程，价格比较与下单之间的距离进一步缩短。第一轮大战因此很难被概括成单纯的补贴消耗：入口、产品和交易方式也在改变。

三、携程的回应：参与低价竞争，同时改造经营方式

2013年3月，梁建章重新出任携程CEO。与这一阶段相伴的经营调整，可以从移动端、开放供给和组织授权三个方面理解。

移动端首先关系到客户在哪里完成预订。手机专享价、App推广和产品迭代，帮助携程把既有客户关系转移到新的入口。如果用户已经习惯在竞争对手的App上比价、付款，仅有呼叫中心规模并不能让他们自动回来。

开放平台扩大了供给范围。携程在自营服务之外接入更多代理商和合作伙伴，使报价、库存和价格带更丰富。公司2014年第三季度披露，开放平台当时已连接约1,000家酒店代理、600家机票代理及800多家当地旅行社。

这意味着携程并未简单选择退出低价市场、只做高端客户。它一面保留综合服务能力，一面增加消费者可以比较和购买的产品。但开放供给也带来新的管理要求：商户越多，平台越需要明确服务标准、收费规则和异常订单的处理责任。

组织上的事业部改革，试图让业务负责人更快做出经营决定。独立事业部负责人获得更多资源自主权，有利于频繁调整价格、活动和产品。

这些动作不能单独证明某一项改革决定了最终胜负，却足以说明：把携程后来的地位全部归因于并购，会遗漏它在交易发生前已经进行的经营调整。资本改变竞争者之间的关系，移动产品和供给组织则决定客户是否愿意继续使用平台。

四、2014—2015年：资本改变了竞争关系

经营竞争之外，携程开始通过投资连接更多业务参与者。2014年4月，公司宣布以超过2亿美元现金投资同程，成为仅次于管理团队的第二大股东。同程在景点门票领域具有优势，并保持独立经营。

这类投资既有扩大产品合作范围的作用，也会影响行业中的联盟关系。到了2015年，携程与两家主要竞争者之间的资本联系进一步加深。

两笔交易采用了不同方式。艺龙交易主要是现金购买股份；去哪儿交易则通过换股，让百度由去哪儿的原有控股股东，转为携程的重要股东。原本通过独立平台争夺旅行订单的资本，进入了新的利益结构。

这为经营协同创造了条件，但股权关系变化不等于所有业务立刻合并。品牌、团队、系统与商户合作仍然需要后续安排。去哪儿也没有因此失去自身的比价和低价定位。

从结果回看，第一轮竞争的转折来自两方面：携程调整了自身的产品、供给和组织；投资与换股又改变了它同主要竞争者之间的关系。这一过程降低了把行业理解为几家独立公司持续正面对攻的合理性，却没有消除新平台进入住宿市场的可能。

美团已经证明，获得酒店订单还有另一条路径。

五、第二轮：美团从本地需求和分散供给切入

旅行平台常常从一趟跨城市行程开始接触用户。旅客先确定目的地和交通，再寻找酒店与目的地服务。美团的切入点则更接近本地消费：餐饮、休闲、同城过夜和周末出游，都可能产生住宿需求。

因此，美团不必一开始就在复杂机酒联订或企业商旅上复制携程。它可以利用已有的本地用户、商户关系和线下团队，先扩大酒店交易。低星住宿、单体酒店与下沉市场，为这种扩张提供了空间。

这里也不能把“低星”“低线”和“本地”画上等号。它们分别描述酒店档次、城市层级和出行场景，存在交集，却不是同一类市场。美团的进入价值，在于更有效地连接其中一部分供需，而非找到了一种只属于某个城市等级的住宿生意。

有流量之后，还要让房间真正可订

对分散的小型住宿商户，平台接入并不总是签一份合同就能完成。照片、房型、价格和可售库存需要维护；线下已经满房时，线上也必须及时关闭预订。缺少数字化工具和操作经验，会让“有房源”与“能稳定接单”之间出现距离。

从经营机制看，地推和商户服务的价值就在这里。它们能够帮助商户完成上线、学习接单与库存管理，再持续处理价格和房态问题。只有用户到店后能够顺利入住，流量才会变成可重复的交易。

酒店管理系统，即PMS，是连接前台经营与线上渠道的重要工具。2018年5月，美团完成对云PMS服务商别样红的全资收购。系统连接可以减少人工更新库存的负担，但收购软件公司本身，并不等于获得其全部客户的订单，更不能直接推导出对其他平台的技术封锁。

“高频带低频”也应当作同样理解。本地用户可以帮助新业务降低重新触达的难度，但流量不是免费的：平台仍需承担入口资源、优惠、销售和技术投入。酒店业务能否获得收益，要看新增订单的贡献能否覆盖这些成本，而不是把其他业务带来的用户全部视作零成本。

携程需要覆盖大众需求，也需要经营不同的订单价值

携程与去哪儿保留不同品牌和产品定位，使集团能够覆盖更宽的价格敏感度。去哪儿延续比价与低价心智，携程则继续经营综合旅行服务、商旅和中高端需求。这样的组合有助于回应美团，但不能倒推成“收购去哪儿就是为了阻击美团”：去哪儿交易本来就包含更广泛的同业整合逻辑。

对携程而言，企业商旅和完整行程提供了另一类客户关系。企业商旅需要连接审批、差旅标准、结算与报销；交通预订又可以延伸到酒店、接送机和其他服务。客户比较的内容，可能超出一间客房的公开售价。

这并不意味着企业客户一定住高星酒店，或高端用户不会换平台。它说明的是，更复杂的需求需要更多服务环节，平台的供给和履约能力因此有机会产生差异。能否把这种差异转化为收入，仍要接受价格和服务质量的检验。

六、美团的间夜增长，为什么不能直接解释为携程全面失守？

美团的酒店扩张有明确的规模依据。公司2019年度披露，平台当年消费的国内酒店间夜为3.924亿，同比增长38.2%。“间夜”指客房售出的夜数，一间房住两晚即为两个间夜；它比用户数更接近住宿交易量，却仍不能直接代表交易金额和平台利润。

同样一个间夜，经济型酒店与豪华酒店的房价不同，平台的佣金、营销收入和服务成本也可能不同。在简化的佣金模式下，可以用“间夜量×平均房价×佣金率”理解住宿佣金收入的来源；实际经营还需考虑其他收费、补贴、退款和收入确认方式。利润则要进一步扣除履约与获客等成本。

因此，数量增长与业务价值增长需要分别分析。美团扩大间夜量，说明它组织了大量住宿交易；仅凭这个指标，不能判断携程的全部客群已经迁移，也不能判断哪家平台取得了更多住宿利润。反过来，强调高客单价也不能替代对携程用户增长和获客效率的检验。

第三方份额数据也出现过不同排名。由于机构样本和统计口径不尽相同，单一份额数字不宜直接写成没有争议的全行业结论。

公司之间的财务对比也有类似问题。美团当年的“到店、酒店及旅游”分部包含非酒店业务，携程集团也包含交通、度假和企业商旅。拿前者的整个分部利润率对比后者的集团利润率，无法直接得出两家酒店业务谁的单位经济更好。

更可靠的判断是：美团已经形成不能忽视的住宿交易规模，携程则需要证明其综合旅行服务仍能持续吸引客户。双方在同一个行业竞争，却不必在每个阶段拥有相同的订单结构。

七、高星酒店让双方的竞争进一步重叠

如果把市场永久划分为“美团做低星、携程做高星”，很快就会解释不通。美团需要提高订单价值，携程也不能放弃本地与大众需求，高星酒店因此成为双方业务重叠的重要场景。

美团的做法并非只把低星补贴复制到高星。高星酒店还经营餐饮、休闲及其他非住宿服务，与本地生活平台存在联系。美团提出“Hotel + X”策略，借此帮助高星酒店增加非住宿收入。

这种合作提供了一条进入高星酒店经营的路径，但不能进一步假定：卖出酒店餐饮就必然能换取独家客房，或本地用户会自动迁移到所有高端旅行场景。不同产品之间的转化，仍取决于实际供给和用户需求。

疫情又改变了需求结构。长途和出境旅行受到限制后，部分消费转向国内短途与周末活动。美团2020年第四季度高星酒店间夜占平台酒店间夜总量的比例超过15%。这是其内部订单结构变化，不是全行业高星市场份额。

携程也在改变销售方式。2020年开启的BOSS直播，以及后续内容与商家经营产品，让平台可以在用户尚未确定目的地和日期时展示酒店、销售产品，而不只等待客户搜索。房券和套餐预售增加了先购买、后预约的路径，也把预约可用性、退款规则和后续服务变成竞争的一部分。

双方由不同起点进入了部分相同场景：美团从本地消费向高星住宿扩张，携程则把酒店供给和服务延伸到内容与周边休闲。用户究竟选择哪家平台，要看具体产品，而不只是过去形成的品牌分工。

这也让渠道关系更复杂。酒店希望分散获客、保留定价空间，平台则希望提供有竞争力的价格和稳定库存。佣金、推广费、套餐、会员权益与流量资源，需要放在一起计算。对所谓“二选一”、强制调价或库存封锁，应当依据具体合同和执法材料判断，不能把未经核实的争议直接当作解释胜负的事实。

八、两轮竞争留下的判断框架

第一轮竞争说明，平台原有规模不会自动延续到新入口。携程需要把客户关系迁移到移动端，扩大供给选择并调整组织；资本交易随后改变了同业关系。只讲并购，容易低估经营调整；只讲创始人回归，又会忽略股东和交易安排的作用。

第二轮竞争则说明，同一类商品可以由不同的用户需求带动。美团从本地生活组织住宿，携程从旅行行程组织住宿。两种路径既有差异，也会随着供给扩张和用户习惯变化而重叠。高星酒店的竞争已经说明，早期形成的分工并非固定边界。

对投资与产业研究，更有用的问题是：新增订单来自哪里？商户为什么愿意继续提供有竞争力的库存？扣除优惠、营销与服务成本之后，增长是否留下更多收益？当用户的下一次需求更复杂时，平台能否继续承接？

内容平台进入酒旅，又把一部分需求形成过程提前到预订之前。短视频、笔记和直播可以让消费者先对酒店或目的地产生兴趣，再考虑行程。但激发兴趣之后，仍然需要确认日期、库存和退改安排。新的入口会改变订单流向，也会提出新的履约要求。

携程完成同业整合后，竞争之所以没有结束，是因为它整合的是当时的一部分竞争者，而用户选择旅行产品的方式仍在变化。回看两次OTA大战，判断一家平台能否保持优势，最终还要落到它能否持续获得需求、组织供给，并把订单稳定交付。